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在创业和管理过程中，困难、挑战、混乱、紧急、危机……无论你拥有什么样的能力和智慧，这些都无法避免。优秀的管理者会找到有效的应对方法和处理之道，这本身也是领导力自我修炼的一部分。
代孕价格一般多少面对非典，马云一开始也是恐慌的，他对阿里巴巴总裁兼 COO 关明生说：“我们的企业要倒闭了。”而对于“非典给了阿里机会”这样的说法，马云曾经在公开场合表示了他的不赞同。用他的话说：“非典时期，谁都不应该认为这是一个机会，而应该想想大家遇到了什么麻烦，我们应该提供什么帮助。”
今天，顺为君与大家分享一段来自阿里铁军文化建设者欧德张最新作品铁军团队：上下同欲，凝聚情感，共享利益中的书摘。
在下文中，你将了解：
应对危机时，团队会有哪四种不同的状态？
作为管理者，如何调整团队的状态？
非典时，阿里管理层的应对策略是什么？
什么是“共享脆弱”？
……
一、危机处理是一种应变领导力
有专家针对关于企业危机的思考做了一个团队在应对危机时的状态模型。这个模型主要考量两个维度，一是团队的灵活性，二是团队的一致性，分为高和低，于是出现了四种不同的应对危机的状态，即指责状态、自负状态、孤立状态和学习状态。
对于一致性和灵活性都低的团队来说，危机来临时团队就会处于指责状态，会把矛头指向外界。比如疫情期间，有些人一会儿抱怨这个，一会儿抱怨那个，总说是别人的错，而不采取行动，坐以待毙。
一致性高、灵活性低的团队往往会有一种莫名其妙的自负，觉得反正已经是这样了，我们还比别人强一些，死也不会死我们一家，等着吧，看谁撑得下去。
在一致性低、灵活性高的团队中，管理团队往往会陷入一种孤立无援的境地。管理者有很多方法，但团队成员不配合。比如在当前情况下，认为反正在家办公领导监控不了，巴不得返工时间越晚越好，况且谁也不敢在当下进行裁员，看老板怎么办。
只有灵活性和一致性都高的团队，才会在这个时候进入学习状态。危机会激发每个人的无限创意，让团队变得更加有凝聚力，这种凝聚力会成为重要的文化坐标。进入学习状态的前提是这个团队已经明确企业的使命、愿景、价值观以及相应的行为规范，同时员工也认同。正因为有了这样的基础，当年的阿里，才能让非典事件成为企业发展史上的一个重要转折。
危机之下，我们首先要进行自我诊断，清楚自己的团队所处的状态。
当然这个状态只是一个果，而你之前的业务运营、团队建设、文化打造，包括你以身作则，才是因。
二、边反思，边行动
管理者在此期间要做的第一个反思就是：面对疫情，为何团队今天是这种状态？
之前做对了什么，又做错了什么？接下来哪些部分是要坚持做的，哪些部分是需要舍弃的，又有哪些是要加强的？
危机之时，也是看清人性和人心的绝佳时机。我们要顺应人性，不要去考验人性，也不要站在道德制高点指责。我们要检阅人心，发掘哪些人是能够承担责任的大将；哪些人有勇无谋，嘴上喊打喊杀，但没有实际行动；哪些人畏首畏尾，贪图安逸，未来无法同甘共苦。
当然，反思的同时还要行动，边反思，边行动。
行动的第一步就是检查现金流，看看账上的资金能否支撑三到六个月。这个时候一定要做最坏的打算，而不是乐观估计。如果无法支撑，就要做预案，如何筹资，如何开源节流，这些都要细化。
接着要做的就是把团队调整到最佳状态，也就是让团队从指责、自负或者孤立状态进入学习状态，通过调整打造团队的凝聚力，增强企业文化土壤的肥力，从而提升团队的作战能力。
调整团队的状态分为三个步骤，这三个步骤不仅适用于目前的情况，也适用平时公司遇到困难和危机的时候。
提出这个理论原型的是一个人，丹尼尔·科伊尔。他写了一本书，叫做极度成功，是关于企业文化打造的。我结合当年阿里的做法，当下的情况，以及我对团队的理解和认知，将科伊尔的理论优化和调整成三个步骤：
第一，共享脆弱；
第二，创造安全感；
第三，赋予意义。
三、共享脆弱
我相信在面对大的疫情的时候，除了一些特殊行业，或者纯线上企业领导者，大部分企业领导者都会感到无力和脆弱，而怎么表达、向谁表达、什么时候表达脆弱，是非常重要的。
管理者不要急着和团队成员谈论危机背后可能存在的机会。
危机当然是一个无比巨大的挑战，对一些企业来说甚至是灭顶之灾，但是不经历这种煎熬，不经历这种绝望，怎么会找到信仰和机会呢？
管理者要指出现在组织正面临危机，这是事实，危险也是事实，而机会是需要由大家创造，但在创造之前，务必承认事实。
在组织管理中，有一个重要的认知叫作系统良知，指的是在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让人们不是走向目标，就是走上岔路。
系统良知与道德无关，是个体和个体之间形成的一种无意识认知。当管理行为符合系统良知的方向时，团队会趋于平衡、和谐；如果不符合，系统将自我修正，团队将失衡，产生冲突和矛盾，直至毁灭。
运用系统良知的第一步就是承认事实。
面对非典，马云一开始也是恐慌的，他对阿里巴巴总裁兼 COO 关明生说：“我们的企业要倒闭了。”
但是马云调整得很快，在第一时间就和高管团队达成了共识。他把所有员工召集起来，戴着口罩，站在桌子上讲话，让所有人在下班前撤出办公室，回家办公。他说：“尽管我们面对巨大的挑战和困难，但客户服务工作不能停。”
在 2004 年的价值观优化中，“客户第一”成为“六脉神剑”的第一条。
危机期间要做的不是打造文化，而是让行为和坚持成为文化的基本假设，然后在后期慢慢提取和淬炼文化。
还有一个情况，由于当时阿里的员工是杭州仅有的四名感染者之一，而这名感染者接触了大量的阿里员工，因为这一个人，阿里最后的总隔离人数超过 1000。
人民日报还专门刊发了一篇麻痹的代价的社评，对阿里提出了批评，只是文中没有提及阿里之名，只说杭州某网络公司。当时，马云的压力是无比巨大的。
他在公司内部的公开信中说：“这几天我心情很沉重，从知道确诊到现在，我一直想向所有人表示深深的歉意。如果今天有任何东西能够交换我们患病同事的健康，如果今天我们可以做任何事来确保同事和杭州父老兄弟姐妹的健康，我愿意付出一切！”
对于“非典给了阿里机会”这样的说法，马云曾经在公开场合表示了他的不赞同。用他的话说：“非典时期，谁都不应该认为这是一个机会，而应该想想大家遇到了什么麻烦，我们应该提供什么帮助。”
从马云当年的表达中，我们可以看到，共享脆弱并不是无病呻吟，而是承认事实，表达真实感受，立足当下。
在这次疫情中，我觉得西贝董事长贾国龙做得非常好。他发了一封公开信，说企业扛不过三个月。这既在共享脆弱，也在承认事实，这也正是一个企业家成熟的地方。有的人打掉牙往肚子里咽，虽然有勇气，但过于悲壮，更没有必要。
企业不是一个人的组织，我们需要和其他人共享脆弱，包括我们的供应商、员工、投资人、股东、客户等，让大家清楚我们的真实情况，不夸大，不掩盖，让大家在不同的能力范围内施以援手。困难是凝聚力最好的催化剂。
四、创造安全感
疫情之下，老板显然极其焦虑，员工也很没有安全感，因为谁心里都很清楚，在这种情况下，企业面临倒闭的风险，员工也面临失业的风险。在这种情况下，只要团队还能够进行正常有序的工作，保持一种凝聚力，那么复工之后就能够快速集结，创造佳绩。如果团队因为危机而人心涣散，复工之后也很难快速进入工作状态。
当年阿里在非典期间，马云天天打电话询问确诊员工的情况，而当时的 COO 关明生也在香港天天打电话给其他员工，询问情况如何，有没有什么困难，需要什么帮助。哪怕是在家办公，阿里员工内心还是有很强的安全感和归属感的，觉得始终有人在牵挂他们。哪怕员工一个人在家工作，也要让他感觉身后站着千军万马。
当然并不是每一位员工都有很强的自觉性，所以我们既要给员工安全感，也要打破舒适感，非常重要的一点就是务必和员工强调是在家办公，并不是在家休假，是工作，只是换了一个工作场所。
下面我给大家提供一个简单易行的方法每天四次打卡。
第一次打卡是在早上 9 点半之前，让员工将自拍的照片发到公司群里进行打卡。这件事情看上去简单平常，但你要知道人皆有爱美之心，又想要保持形象，一旦这样要求，大部分人就没法睡懒觉了。在实施过程中，我甚至知道有人为了早上拍照打卡而洗了头，有人拍了照不满意又删，删了又拍，折腾一下，就不会再躺下去了。还有，员工穿着平时上班的衣服和穿着睡衣，工作状态是完全不一样的，所以我们要求员工哪怕在家，也要穿正常工作的衣服，因为这就是在工作。
第二次打卡，就是晒自己每天的一日三餐，大家可以互相点评一番，始终让大家感觉在一起。
第三次打卡，就是公布自己每天的健身情况。一个人的自律往往是从每天健身开始的，而且人都有一种互相较劲的心理，比如我就会特别关注那几个和我身体素质差不多的同学，他们今天做了几个俯卧撑、几分钟的平板支撑，我就想明天超越他们，这也是团队互相激励的一种状态。
第四次打卡就是每天的工作日报，有些人哪怕暂时没有工作内容，也必须分享一条工作或学习心得。同时可以邀请一位每天工作量相对较少的同学进行监督和统计，迟到打卡或漏打卡的同学需要发红包。关于全国的疫情情况和自己本省、本市的疫情情况，我也会专门指定同事负责发送，让每个人都动起来，又不让每个人重复相同的工作。让员工彼此产生连接和沟通，是打造安全感的第一步。
在这种情况下沟通和交流还要学会拥抱快乐，人在快乐的状态下更容易释放激情和创意，尤其是现在大家普遍处在焦虑的状态。如何让大家不见面，只在线上就可以拥抱快乐呢？
2003 年，阿里巴巴选择在线上开音乐会，举办卡拉 OK 大赛，互相指定对方在线上唱歌给大家听，还进行打分和 PK，大家玩得不亦乐乎。
也可以在线上开“祼心会”，大家在一起聊聊解除疫情后最想做的事情是什么，去年一年很想感谢但忘了感谢的那个人是谁，最想吃但现在又吃不到的一道菜是什么等，以此来加强团队的沟通和交流。
等到疫情结束后，把这些照片播放给大家看的时候，留下来的都是欢笑和泪水，也会成为企业文化的土壤。
如果整个团队需要一起沟通一些事，那么起码要求是语音会议，最好是视频会议，让大家能够互相听到或者看到。
还有一件很重要的事，就是不断地给大家加油打气。在这种资源和行动都受到严重约束的情况下，我们往往会做出一些创新，做一些以前不擅长的事情。这个时候，我们不仅仅要实现工作目标，更重要的是通过工作调动人的状态。
我是一个对团队要求比较高的人，也常常批评下属，但在疫情时期，我不断告诫自己务必先忍住，多表扬，多鼓励，或许团队在鼓励之下所展现出来的成果和价值会令你刮目相看。
当做好这些之后，我们就需要把团队聚焦到一件很重要的事情上，那就是如何和我们的客户进行连接。员工也很清楚，只有客户才是我们的衣食父母，如果客户丢失了，企业就没有了未来。
2003 年，面对非典，阿里巴巴并没有这方面的担心，因为线下的管控反而让线上的流量激增了 7 倍。阿里本身就是一家互联网企业，擅长线上运作。当年的互联网应用也不像今天这样普遍，所以非典事件等于让大家有了一个契机认识互联网的信息开放带来的价值，提高了阿里在国际上的知名度。就像今天的在线游戏、生鲜电商，它们也享受了这次危机的红利，但大多数企业受到了很大影响。
原来的客户连接和产品交付在线下进行，而在危机时刻，我们要用同等的战略控制点和组织能力把客户的连接和交付搬到线上，仅此而已。今天互联网工具和基础建设已经非常完善，目前的情况还不至于马上进行战略调整和组织转型，我们要改变的是客户的触点从线下到线上。
我想其他公司也是一样的。当下，如何改变我们与客户的触点和沟通方式是当务之急，老客户和大客户要如何维护、保持连接，有没有机会获取新客户，要在营销和传播上进行创新，而战略调整和组织转型是在疫情过后要思考的问题。
一个成熟的人必然有认清现实的自知之明和延迟满足的自制力，面对大灾，不必恐慌。
五、赋予意义
针对当下疫情和在线办公的情况，要给工作赋予意义，我们首先要做的就是 20 个字：定小目标，拆小团队，用短时间，打小战役，给小鼓励。
如果以前是一个月定一次目标，现在要变成一周甚至三天定一个目标，一个团队七八个人分成两组分别完成工作，工作完成后即时进行奖励。总的来说，就是短、频、快。
有些企业可能会问：“我们现在没有那么多工作怎么办？”面对这种情况，就可以鼓励员工思考创新，三四人一个小组，每三天拿出一个切实可行的方案，比如与客户连接方式的创新、营销传播方法的创新，也可以讨论流程上的创新、服务上的创新。当然也可以让员工共同读一本书。
总而言之，无论如何，团队一定要有目标，组织自动运行的前提就是目标明确。
我们还可以定义当下工作的价值。领导者一定要引导员工认识工作的价值。这里和大家分享一下我在这次疫情期间对员工说的一段话。
今年大年初五，国家要求延期开工，我是这么说的：“今年年初的疫情对于我们这样的中小企业来说是不小的挑战，在国家大义和生命安全面前，我们有再大的困难也必须服从和妥协，但也请大家从初七开始把自己调整到工作状态，给客户多一声问候，在家里多写一篇公众号文章，认认真真地深度阅读一本书，和我们的老师多做一些互动和交流。请用你自己的方式努力。生命是可贵的，但虚度光阴并不是珍惜的方式。公司可以放假，但你不可以给自己的成长放假。”
这样的表达和沟通是一个领导者非常重要的能力，这就是“定义工作的价值”。为什么要把这些事情讲得这么明白和清楚？因为在危机之下，如果员工没有危机感，那才是一件最可怕的事情。
到这里，关于危机之下如何凝聚团队的三个步骤就讲完了。在疫情期间，应稳定团队心态，提升团队凝聚力。
首先我们要认识到团队应对危机的状态分为四种，分别是自负、指责、孤立和学习。
领导者要做一个自我诊断和评估，同时还需要站出来做三件事情：
一是关于人才、组织和人心、人性的反思；
二是进行现金流的盘点和经营状况的预测；
三是把团队调整到最好的学习状态。
调整团队，凝聚团队，要做的也是三件事。
一是要共享脆弱。回归事实，并且和股东、投资人、资本方、合作伙伴、员工、客户等进行有效沟通。
二是要为员工创造安全感。安全感源自平等的沟通和交流，可以实行打卡的机制，让团队拥抱快乐，找到和客户连接的方法。
三是赋予团队意义，创造一个或多个有价值的目标，重新定义工作的价值和意义，要让员工有危机感，和企业共同承担损失，共同迎接企业的未来。
祝每一位管理者，都能用文化的力量让领导力成为内心生生不息的火焰，去指明方向，温暖人心，打造一支真正的铁军团队。
本文节选自欧德张最新作品铁军团队：上下同欲，凝聚情感，共享利益
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